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Le Projet

La petite histoire :

2002, je suis analyste financier dans une société de bourse, en charge des Sociétés de R&D, j’étudie la valorisation de l’action d’Altran Technologies. Suite à des déconvenues, le titre a fortement chuté. Je calcule alors qu’il est possible pour les salariés de devenir tous collectivement propriétaires de cette pépite intellectuelle (dont ils sont en fait le seul actif) pour un montant inférieur à celui d’un petite voiture citadine. Je prends alors contact avec l’Association d’Actionnaires Salariés (il y en a quelques uns) d’Altran et dans cette collaboration le projet à muri.
les échanges sont extraordinairement enrichissant, les traits d’un projet de plus long terme affinés et des liens d’amitié perdurent encore aujourd’hui. Dans le cadre de la préparation d’une formation sur l’Actionnariat Salarié je découvre la formulation précise, établie un demi siècle auparavant, de ce qu’intuitivement je présents : La Participation comme outil de réconciliation du Travail et du Capital. J’intègre la Fédération des Actionnaires Salariés dans le bureau formation et constate qu’il existe une volonté farouche pour certains d’entre nous de faire vivre et prospérer cette idée.
Aujourd’hui plus qu’hier, j’ai la conviction que c’est une voie d’avenir pour développer notre économie.

L’association du Travail et du Capital.

Une idée lumineuse de Charles De Gaulle, inspirée par la Gauche Sociale et Catholique.
Si les travailleurs par leur Travail génèrent du Capital et deviennent par ailleurs des Actionnaires, alors la boucle se referme. Le conflit se résous naturellement. La lutte des classes se dissous. Lorsque un euros supplémentaire de revenu salarial n’a pas été conquis sur de nouveaux marchés, clients ou concurrents, alors cet euro apparemment gagné, appauvri en réalité le collaborateur. C’est la « Troisième Voie » entre celle du Capitalisme qui, rendu libre, peut parfois devenir sauvage et celle du Communisme qui, sur l’autel de l’intérêt collectif, sacrifie celui de l’individu et de la productivité.

Les promoteurs de cette idée avaient naturellement imaginés que l’Intéressement et la Participation deviennent la source de financement de l’Actionnariat Salarié. Permettant ainsi de briser le cercle du capital générant du capital, et du salariat engendrant des salariés. Pourtant, aujourd’hui, si la majorité des entreprises grandes ou petites ont des dispositifs d’épargne salariale, seul 4% des entreprises Françaises ont un actionnariat salarié et souvent se limite-t-il à l’encadrement.

Les conditions du succès :

  1. Un Actionnariat Salarié au minimum à hauteur de 10 à 20% du Capital, soit un niveau proche du taux de rentabilité attendu des fonds propres par les actionnaires. Pour arrivé à cette neutralité travail/capital, plus le taux de rendement exigé des fonds propres est élevé plus le taux de participation des salariés au capital doit être élevé car le multiple de valorisation est plus bas.
    Par exemple, si la rentabilité attendue des fonds propres (en regard du risque de l’entreprise) est de 7%, alors avec un taux d’actionnariat salarié identique (7%) et un multiple de valorisation de 1/7% = 14.3, le résultat est neutre. Ainsi 1€ de salaire net en moins (modulo l’impôt et les charges sociales) se traduit par 1€ de résultat en plus, correspondant à un supplément de valeur de 1*14.3 = 14.3€ dont les collaborateurs détiennent 7% = 1€. Ainsi ce qui est perdu en salaire (1€) est retrouvé en plus-value (1€).
  2. Un Actionnariat Salarié incluant tous les collaborateurs de l’entreprise.
  3. Une part détenu par le salarié dans la part collective, proportionnelle à la part de sa rémunération dans la masse salariale globale.
    Par exemple, si le salaire d’un collaborateur correspond à 0.60% de la masse salariale globale de son entreprise, alors il doit détenir 0.60% des titres détenus au titre de l’actionnariat salarié.
  4. Une structure des rémunérations au sein de l’entreprise qui respect un coefficient de Gini de l’ordre de 30% à 25%. Cela correspond au niveau d’inégalité de revenus observé dans les pays du Nord de l’Europe, un niveau qui permet en même temps motivation et cohésion sociale.
  5. Un financement en priorité par la Participation et l’Intéressement des acquisitions de titres de l’entreprise au sein d’un fond d’Actionnariat Salarié.
  6. Une liquidité périodique (annuelle) assise sur une valorisation de marché. Pour le non-coté par des méthodes usuelles de valorisation comme les comparables, les Cash-flow libres actualisés, etc…
  7. Une communication périodique sur les éléments de marche de l’entreprise, des ses projets, perspectives, objectifs, risques et opportunités, ainsi que de sa valorisation. Ce sont les prérogatives de plein droit des actionnaires.
  8. Une formation de l’ensemble des effectifs à la bonne compréhension de ces éléments.

Les objections :

  • Les collaborateurs ne comprendrons pas !

    • Si une entreprise n’emploie que des imbéciles, il y a peu de chance qu’elle résiste à celles qui emploient des collaborateurs intelligents. Et je ne crois pas à l’imbécilité, je crois à l’ignorance. Cela se soigne avec de la formation et de l’information.

  • Les collaborateurs préfèrent des augmentations et des primes !

    • C’est donc ce que sont devenus l’Intéressement et la Participation ? Des primes collectives dont l’origine est obscure et que chacun débloque dès que possible. Ce qui nous renvoie à nos difficultés. Préférer  la dépense à l’épargne, le loisir au travail, la facilité à l’effort, le renoncement au courage, etc. C’est le lot du commun et c’est aux véritables dirigeants qu’il revient de montrer le chemin, donner l’énergie, indiquer le cap, insuffler l’espoir. Sinon pourquoi se trouvent-ils à leur poste ? Comment justifient-ils leur rémunération ?

Les opposants :

 

  • Les dirigeants :

    • Le dialogue social s’en trouve compliqué pour eux. Leur mandat dépend des actionnaires. Pour le conserver ils doivent maximiser les profits. Cela leur ôte un levier : celui de la compression des coûts par la réduction des salaires. En effet ils peuvent avoir des actionnaires salariés qui résistent fortement à cela. La seule voie qui leur reste ouverte est la conquête de nouveaux marchés et la performance. Seuls ceux qui ont les compétences, l’intelligence, le courage, la confiance et la loyauté de leur collaborateurs sont en mesure de satisfaire à cette approche, tous les autres s’y opposeront farouchement.

  • Les syndicats :

    • Dans un monde bipolaire clair et simple, deux mondes s’affrontent : Travail vs Capital. Chacun à ses troupes, ses leaders, ses principes … son pouvoir. Les délégués syndicaux sont les hérauts du Travail et les dirigeants ceux du Capital. Dans la vision de l’Actionnariat salarié les frontières s’estompent. La simple quête du pouvoir d’achat par la lutte syndicale ne suffit plus. La préservation des acquis sociaux n’est plus une finalité. Les revendications salariales sont plus complexes à négocier en raison de leur effet de rétroaction sur la valeur de la participation. Même dilemme que les dirigeants.

  • Les collaborateurs :

    • Certains ne sont peut-être pas prêts à s’engager. Cela peut-il en faire de bons compagnons de route ? Heureusement les temps changent et dans l’économie numérique française, la génération qui arrive dans les jeunes pousses est avide de capital et de sens dans leur missions et leurs fonctions. A l’instar des start-up américaine, Google, Facebook,  Apple, etc… qui ont rendu « riches » de simples collaborateurs.

Mes atouts (cf CV) :

  • Expérience des marchés financiers.
  • Expérience de l’Analyse Financière.
  • Expérience pédagogique de la formation à l’analyse financière et à l’actionnariat salarié.
  • Expérience du Management.
  • Expérience de l’Actionnariat Salarié.
  • Expérience du management de projets et des femmes et hommes qui les réalisent.
  • Expérience de la filière Bancaire et un bon réseau au sein de BPVF.
  • Un goût prononcé pour l’innovation et les nouvelles technologies.

La stratégie :

  • Soutenir en priorité le développement des PME-PME, ETI

    • Ce sont les germes de nos « grandes entreprises » de demain.
    • Ce sont celles qui sont sans doute les plus conscientes de leur capital humain. Tout le monde s’y connait, la solidarité dans une entreprise petite (et donc fragile) doit y être plus forte.
    • Ce sont, pour certaines d’entre elles, le creuset où des nouvelles formes d’organisation, de production peuvent s’épanouir.
    • Ce sont celles qui trouvent le plus difficilement de financements en regard du niveau de risque qu’elles représentent.
    • Certaines peuvent être en difficultés et prêtes à envisager plus de partage de la valeur … et du risque.

  • Favoriser le développement des entreprises favorables à l’Actionnariat Salarié

    • En leur fournissant du capital,
    • En les accompagnant dans leur développement et leur organisation,
    • En leur proposant des formations à l’Actionnariat salarié,
    • En leur proposant l’animation annuelle de la présentation des comptes et résultats de l’entreprise aux collaborateurs sous une forme pédagogique,
    • En les accompagnant dans la relation avec les partenaires financiers,
    • En leur proposant un service d’évaluation financière et de valorisation,
    • En gérant un marché secondaire de leurs titres non-cotés,

La tactique :

  • Acquérir une légitimé dans la gestion des PME-PMI
    • [01/01/2015-01/02/2020] Dirigeant de VDFT, SASU SIREN 753 742 626.
      Redressement de la structure. Problématiques stratégiques, commerciales, juridique, Relations Humaines, informatiques, conformité… 2014:10 ventes, CA 70K€, pertes 150K€ => 2019:100 ventes, CA 800K€, bénéfices 90K€. ROE 17%.
  • Acquérir une légitimité avec un diplôme reconnu d’une grande école de management.
  • Acquérir une expertise dans le financement de PME-PMI :
    • [01/02/2020] : Intégration de l’Agence Entreprise du Chesnay (BPVF), comme Chargé d’Affaires Junior.
    • [01/02/2022] : Chargé d’affaires Entreprise, référent Innovation.
  • Entrer en relation avec de jeunes dirigeants d’entreprise en général plus ouverts à un partage de la valeur via :
    • Les incubateurs d’écoles d’ingénieurs,
    • PACTE PME https://www.pactepme.org/
      • François PERRET, son DG, vu sur BSMART, et qui semble convaincu de l’importance de donner du sens à l’entreprise au-delà du seul aspect de la profitabilité.
    • BPI France,
    • Les clubs et  réseaux de Business Angels
    • Les incubateurs
  • Entrer en relation avec les spécialistes de l’Épargne Salariale :
    • Natixis Inter-épargne
      • Passerelle groupe BPCE ?
    • Ères, A priori le plus proche de ma philosophie.
      • Jérôme Dedeyan
      • Nicolas Vachon
      • Hervé Righenzi de Villers
      • Olivier de Fontenay
    • Humanis :
      • Tanguy Du Chènè (Ex DRH Gpe BP) / ODISSEE
    • Equalis Capital :
      • Jean-Philippe Debas (Président)
      • Matthieu Courbon (DG)
      • Philippe Dubosq (Dir Opérations)
      • Giovanni di Francesco (Sénior Advisor)
  • Entrer en relation avec les apporteurs de Fonds Propres :
    • Fonds de Private Equity
    • Club de Business Angels
      • [2018-2020 ] participation active à un réseau de Business Angels : réunion de présentation des projets, instruction complète de 2 dossiers d’investissements (refusés). Les investissements réalisés étaient peu nombreux et pour l’un d’entre-eux contraire à mon éthique (crypto-actifs) => abandon. Une expérience instructive et globalement positive compte tenu du nombre de personnalités remarquables rencontrées en ces occasions.
    • BPI France (Garantie) … mais public, donc dépendant des aléas politiques.
    • Plateformes de Crowd-Funding
      • Monter une plateforme réservée exclusivement aux PME-PMI qui répondent aux caractéristiques des « Conditions de succès » citées plus haut.
      • [depuis 01/01/2018] ; Adhérent à titre privé à la Fédération Participatif France (FPF).
      • [Activité cessée en 2023] : Pas assez de financement en Fonds Propres, trop de financements immobiliers spéculatifs.
  • Entrer en relation avec les conseils des entreprises :
    • Avocats,
    • Comptables
  • Entrer en relation avec les Partenaires Sociaux :
    • Syndicats (Bien qu’a priori ils soient dans la catégorie Opposants)
      • CFE-CGC : Carole COUVERT
  • Entrer en relations avec les hommes politiques à priori favorables à cette idée.
  • Entrer en relation avec des chefs d’entreprise favorables à cette idée :

Les sources de revenus :

Difficile de prétendre accompagner des créateurs d’entreprise sur le chemin de la croissance et du développement, sans être force d’exemple et donc démontrer un développement profitable.

L’offre repose sur un package

La Formation :

  • Proposer une formation grand public à destination des collaborateurs sur :
    • L’analyse financière de l’entreprise : comprendre la création et la répartition de la Valeur.
    • La valorisation d’entreprise
    • L’actionnariat salariés et ses dispositifs

La Gestion Private Equity :

  • Proposer un fond d’entreprises non-cotées répondant aux critères de Management Équitable.
    • Capitaliser sur l’expérience de valorisation, d’analyse financière, de Gestion Mandatée et de management.
    • Offrir une liquidité aux collaborateurs engagés dans l’Actionnariat Salarié dans le non-coté.